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企业外部竞争的日趋激烈和市场、技术、政策等的不确定性，正迅速改变着企业生存与发展的内、外部环境。在这种局势下，企业要获得竞争优势必须开拓新的视野，要尽快地调整组织结构，要比竞争对手学的更好、更快，要对外界的反应灵敏，能根据外部的变化迅速地作出决策。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享，各种各样的企业在发展中互相依赖，结成一个“生态系统”，在这个“生态系统”中，企业之间互相利用，相互制约，共同成长和发展。 企业生态系统（corporate ecosystem）超越了传统价值链，是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等企业利益相关者在一块，综合价值链、产业链、人才链为一体的动态系统。与自然生态系统中的物种一样，企业生态系统中的每一家企业最终都要与整个企业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成生态链上的良性循环，使公司得以持续健康发展。 在生态系统中，企业一般在系统中担任如下几种角色： 一是骨干型企业（如微软和ｅＢａｙ），在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。二是主宰型企业（如Intel，高通公司等）这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。三是缝隙型企业，这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，它们才能腾出精力，专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地。 整个企业生态系统中，为了健康的共同发展，企业之间形成了相应的企业群：一种是卫星式的企业群（一系列的中小企业为大企业配套，它们之间可能是“寄生”，也可能是“共生”），一种是串联式的企业群（中小企业之间通过专业化分工所形成的具有行业特点或地区特点的产业聚集，它们之间通常是“共生”关系）。通过相互信任，默契合作，聚集在某一有利的区域，无论在信息方面，还是技术方面和资源或服务的获得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和运输成本的优势（如小鸭集团将生产线转移至昆山；许多银行将总部迁至浦东新区）；与此同时，群体内的企业可以充分发挥自身的优势，在设计、服务、型号等方面实施差异化（如东莞古镇的照明灯饰）；由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起，它们在这个区域组织内形成了一致的声音，在对付外部环境不确定性方面（技术、市场和政策方面）能快速反应（如温州打火机行业集体应对欧盟方面的反倾销诉讼），在时间方面能够领先于竞争者从而来获取竞争优势。 因此，企业在发展过程中，应根据自身现状和所处的外部环境，对企业自身进行准确的定位，使其融入并适应整个企业生态系统。通过战略联盟、虚拟等方式，在竞争的同时合作，由“替代式”竞争思维转变为“互补型”的竞争思维，不要局限于现有的“奶酪”，而是着眼于把“奶酪”做大，在做大了的“奶酪”上大家都可以比以前得到更多。在企业生态系统中，其合作的方式主要有： 战略性的合资企业：合资建立两个同等的企业，并且让各自所在地的公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售。这样既保证联盟双方的利益，又可充分发挥联盟双方各自的优势和积极性，同时，这两个企业也可以进行竞争。例如，德国戴姆勒———奔驰与日本三菱汽车公司合作生产汽车，双方共同分担产品开发和生产的投资费用，共同进入双方在欧、日拥有的销售和分配网络。 相互持股投资：公司间为了巩固良好的合作关系，通过购买彼此双方的股份而结成联盟，原有公司保持本来性质，投资是双向的。例如，最引人注目的美国福特和日本马自达的“联姻”。福特取得马自达的股权。两家公司在某些项目上相互合作，但又相互竞争并保持着独立的管理结构。“联姻”以来，两家公司已共同研制了多种新车型。它们的合作方式是福特负责大部分汽车式样设计，马自达负责关键工程部件的生产。 功能性协议：也被称为无资产性投资的战略联盟，主要是企业在一个或两个具体项目上进行合作。比如在研究与开发制造、技术等方面，成员之间保持各自的独立性，甚至在协定以外仍然保持竞争。例如，美国的AT&T公司，它与法国-45联合微处理芯片，与日本东芝合作开发静态、随机记忆芯片，与德国西门子研究动态、随机记忆芯片，与东芝和西门子一起开发新的兆位存储芯片。 虚拟经营：通过网络、协议等方式，集中于某一项或几项核心业务，其它的业务全部进行外包，形成“无形”的契约关系。如NIKE专注于品牌和设计的运营，将生产全部转包给国内的企业。 健康的企业生态系统主要体现在如下几个指标：一是高效的生产率，一般以投资收益率来衡量；二是持续的生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定；三是缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。四是竞争能力，主要根据外部的比较来衡量。
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